10月11日，萬科集團內部發(fā)文，大換對地產組織架構進行了重大調整。血再

萬科集團原來的七大區(qū)域公司縮減為五個，原本的減機東北區(qū)域、西北區(qū)域調整為總公司，萬科地產總公司只設置一套管理職能，大換對片區(qū)內各城市項目進行集約管理。血再

與此同時，萬科集團的減機開發(fā)經(jīng)營本部進一步下沉到業(yè)務前線，直接負責產品的萬科地產管理和重大項目的操盤。

華東區(qū)域、南方區(qū)域、血再北京區(qū)域、次縮西南區(qū)域、減機華中區(qū)域本部精簡職能，定位為開發(fā)經(jīng)營派駐的“前方指揮部”，只設置與項目直接相關的業(yè)務職能，不再設置后臺保障類職能。

重大項目多、產能貨值大的上海公司、廣佛公司調整為開發(fā)經(jīng)營本部直接管理，以加強對資源盤活、經(jīng)營提效、交付品質、成本管理等方面的專業(yè)管控。

此外，為了進一步提高商業(yè)、辦公資產的經(jīng)營效益，萬科的開發(fā)經(jīng)營本部將組建辦公事業(yè)部，聚焦辦公類資產的經(jīng)營提效，同時深化商業(yè)事業(yè)部組織建設，事業(yè)部本部未來將聚焦大型購物中心、社區(qū)商業(yè)以及歷史文化街區(qū)的三大核心產品線開發(fā)，一線項目則合并為七大地區(qū)公司，以更加貼近當?shù)厥袌龊涂蛻?，聚焦項目深耕細作?/p>

多名高管換防

對于上半年主要工作進展和業(yè)績虧損主要原因，萬科A表示，報告期內，公司制定了業(yè)務重整和化解風險的“一攬子方案”，堅定瘦身健體，降解風險，取得積極進展：實現(xiàn)高品質交付7.4萬套房子，全面完成預定計劃；保障公開市場債務正常兌付；實現(xiàn)銷售金額1,273.3億元，保持行業(yè)第一陣營；實現(xiàn)大宗交易回款93.4億元；印力集團完成商業(yè)基礎設施REIT的發(fā)行，發(fā)行規(guī)模32.6億元。

同時公司全面聚焦綜合住區(qū)開發(fā)、物業(yè)服務、租賃住宅三大主業(yè)，產品線建設更加成熟，管理更精細化，產品服務競爭力進一步提高。

同時，萬科管理層承認，歷史上出現(xiàn)了“轉型操之過急、步子太大，開發(fā)項目投資過于樂觀”等問題。隨著市場的變化、房價的下跌，這些問題對公司現(xiàn)金流和業(yè)績都產生了壓力。

萬科方面表示，公司每年都會例行開展組織檢視和相應優(yōu)化，以更好地適配形勢變化和發(fā)展需要。本次組織架構的進一步集約化，有助于進一步提升項目的運營效率和效益，尤其是集中力量打造重點項目。在當前各類支持市場穩(wěn)定的政策陸續(xù)出臺的背景下，也將助力公司更好地把握政策帶來的市場機遇。

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